|
|
Рязань – лучший город Земли! Если даже это пока не так, то давайте будем стремиться к этому, ведь это наш город и сделать его лучшим городом планеты - наше право.
Статьи
|
29.12.2010 г. |
|
Психология - это относительно новая наука, сочетающая в себе все грани жизни современного человека. С точки зрения психологии можно объяснить чуть ли не все моменты жизни человека. |
|
|
14.07.2010 г. |
Дизайн и технические характеристики продукции и бизнес-модели, работают, помогают определить способ, с помощью которых предприятие обеспечивает ценность для клиентов, привлекает клиентов для оплаты стоимости, и преобразует эти платежи на прибыль. Они отражают гипотезы руководства о том, что клиенты хотят и каким образом предприятие может наилучшим образом удовлетворять эти потребности, и платят за это. Они охватывают: (1), какие технологии и функции для встраивания в товарах и услугах; (2), как доход и структура издержек бизнеса должна быть "разработана", и в случае необходимости "изменен", чтобы удовлетворить потребности клиентов; ( 3) способ, в котором технологии должны быть собраны; (4) идентичность сегментов рынка, которые станут объектом; и (5) механизмы и порядок, стоимость которых будет в плен. Функции бизнес-модель является "сформулировать" ценностного предложения, выберите соответствующих технологий и функций, выявления целевых сегментов рынка, определение структуры цепочки создания стоимости, и оценка структуры расходов и прибыли потенциал (Чесбро и Розенблюм, 2002: 533-4). Иными словами, бизнес-модель представляет собой план организационных и финансовых "архитектура" в бизнесе. Эта модель делает предположения о поведении доходов и расходов и, вероятно, клиентов и конкурентов поведения. Она очерчивает контуры решения необходимы, чтобы заработать прибыль, если прибыль можно будет заработать. После его принятия он определяет способ предприятие "идет на рынок". Успех требует, чтобы бизнес-модели будет проницательно разработаны. В противном случае, технологические новшества не приведут к коммерческому успеху для инновационных предприятий. В целом существует множество бизнес-моделей, которые могут быть спроектированы и работают, но некоторые из них будут лучше адаптированы к экосистеме, чем другие. Выбор, настройка и / или улучшение бизнес-модель представляет собой сложное искусство.
Тем не менее, важность "бизнес-модели" присвоен расправиться в научной литературе, по крайней мере до недавнего времени. Важно (бизнес-модели) включают выбор технологических вариантов, сегментах рынка, чтобы быть направлены, с финансовой точки зрения (например, продажи по сравнению с лизинг), выбор в отношении комплекте против реорганизации стратегии продаж, создание совместных предприятий по сравнению с лицензирования по сравнению идти Самостоятельные подходы и т.д. Для Например, в первые дни копир промышленности, Xerox сосредоточены на лизинг вместо того чтобы продавать копировальные аппараты. Это вытекает из убеждения, что клиент суда приведет к дальнейшему использованию. Другой пример из США Southwest Airlines, которая считает, что большинство клиентов хотят низким излишеств, надежности и низкой стоимости. Он воздерживается от центра и спицами модели, не принадлежат к какой-либо союзов и не позволяют интерлайн пассажиров и багажа. Он также не продавать билеты через туристические агентства, все продажи являются прямыми. Все самолеты Boeing 737. Ее бизнес-модель существенно отличается от крупных перевозчиков, хотя многие пытались (безуспешно), чтобы скопировать элементы из Юго-Западного model.15
Способность предприятия создавать, настраивать, хон, и, при необходимости, заменить бизнес-модели является основополагающим для динамических возможностей. Выбор вокруг, как захватить значения помогают определить архитектуры и дизайна в бизнесе. Наличие дифференцированных (и труднодоступных подражать) еще эффективнее и результативнее "стратегической архитектуры" для бизнес-модели предприятия имеет важное значение. Обе корпорации Dell Inc и Wal-Mart продемонстрировали значение, связанное с их бизнес-модели (Webvan и многие другие точка-КМ показал как раз обратное). И с корпорации Dell Inc "и модели Wal-Mart бизнеса были разными, выше, и трудно повторить конкурентам. Кроме того, они постоянно корректироваться и улучшили свои процессы более
time.16
Кто-то может появиться соблазн утверждать, что разработка, внедрение и проверка бизнес-модели является простым, но это просто не так. Аспекты проектирования (и реорганизации) бизнес-модель, несомненно, с готовностью рутинной и кодифицированы. Обратите внимание на множество бизнес книги, где обучение ведется о том, как написать бизнес-план. Такие руководства может обеспечить некоторую дисциплину в бизнес-модели, вопросы, которые следует задать. Однако, разработка нового бизнеса требует творческого подхода, понимания и много
клиентов, конкурентов и поставщиков информации и разведки. Существует значительное молчаливого компонента. Предприниматели и руководители вынуждены принимать многие сообщил догадки о клиентах и поведение конкурентов, а также поведение затрат. Действительно, проверка бизнес-модели и бизнес-плана требует не только усилий и суждения. Он принимает подробную фактов, в том числе конкретные вопросы: глубокое понимание потребностей клиентов и клиентов готовность платить; понимание закупок циклов и цикл продаж, знание поставок и распределения расходов, а также понимания позиционирования конкурентов и, вероятно, конкурентоспособной ответов. Иными словами, правильный выбор "архитектура" для бизнеса требует не только понимания выбор доступных, но и требует сборки доказательств, необходимых для подтверждения догадок и предчувствий о расходах, клиентов, конкурентов, дистрибьюторами и поставщиками.
Разработка эффективных моделей бизнеса в части "искусство". Тем не менее, шансы на успех больше, если бы предприятия (1) анализировать множество альтернатив, (2), глубокое понимание потребностей пользователей, (3) анализ цепочки создания стоимости тщательно, чтобы понять, как доставить то, что клиент хочет в экономически эффективное и своевременное, и (4) принять нейтралитет или относительной точки зрения эффективности на аутсорсинг решений. Полезные инструменты включают исследование рынка и экономики трансакционных издержек. Чесбро и Розенблюм (2002) показывают, что созданные предприятия часто имеют шоры в отношении альтернативных бизнес-моделей и, что сохраняется даже если технология выделились в отдельную организацию, где другие (путь зависит от ограничений) менее вероятно, будут существовать.
Короче говоря, проектирование бизнес правильно, и выяснить, что Джон Сили Браун называет "архитектуры доходов" 17 (по цене), включать процессы решающее значение для формирования и успех новых и существующих предприятий. Никакое количество эффективного управления и руководства, вероятно, приведет к успеху, если неправильно бизнес-модель на месте. Хороший бизнес-моделей достижения выгодных структуры затрат и создавать стоимость предложения приемлемых для клиентов. Они позволят новаторов чтобы захватить достаточно большую часть стоимости (общественной) порожденных
innovation18 чтобы позволить предприятию по крайней мере, получить ее стоимость капитала.
Выбор предприятия границ
В режимах быстрого технологического прогресса, установление границ правильно предприятий имеет важное значение и может рассматриваться как элемент получить право бизнес-модели. В Тис (1986а), Чес-Бро и Тис (1996), и Тис (2000), нормативные правила были выдвинуты с указанием того, предприятие границы должны быть установлены для обеспечения инновационной скорее в интересах спонсора инноваций, а не подражателей и эмуляторов. Ключевыми элементами этой структуры являются: (1) практического применения режима (т.е. сумма физических и юридических защитой инноваций обстоятельств, сложившихся на рынке); (2) характер дополнительных активов (cospecialized или иным образом), что инновационных предприятий обладал; (3) взаимное расположение потенциальных новаторов и имитаторов в отношении дополнительных средств, а также (4) этап развития отрасли (до или после появления дизайн доминировать). Рамки предписывающий не только как к стратегии, но также, чтобы результаты.
Предприятие решений границы должны отражать другие критериям. интеграции компании добыче, переработке, а также внешне, отчасти обусловлена необходимость создания потенциала, особенно когда такие возможности не являются широко распространены в промышленности. Конечно, вертикальной специализации само по себе не зависит от стратегии предприятия, и наоборот (Мачер и Мауэри, 2004). Исследования ранней эволюции вертикальной нефтяной промышленности подчеркнул необходимость приведения вверх и вниз по возможности в среде, где квалифицированные партнеры были ограничены (Тис, 1976). Пизано, Шаня, Тис (1988: 202) разработали основы для понимания R и D аутсорсинга, который признал, что местом мирового класса исследований / производственный потенциал может лежать вне предприятия, требуя аутсорсинг как способ compete.19 Jacobides и зимой (2005: 398) также четко заявил, что "необходимо посмотреть на распределение производственных мощностей, чтобы понять, когда предприятия интегрированы и, когда они таковыми не являются. Становится ясно, что вертикальная специализация должна быть в части функции неоднородности производственного потенциала вдоль цепочки создания стоимости. "Они также отмечают, что процесс развития потенциала сама изменяется в результате изменения масштаба. Признание того, что системная инновация способствует интеграции, как трансакционные издержки и возможность причинам, также встроенный в саге развития дизель-электрических локомотивов (Тис, 1988). Способность предприятий закупать технологии внешне, а также развивать его во внутренней важнейших навыков, о чем говорилось выше. Фирмы должны развеять предрассудки в отношении технологий извне, и оттачивания их возможностей путем обучения деятельности и умение накопления. Предприятия могут потребоваться меры союз активно изучать и обновление соответствующих навыков (Branzei и Вертинский, 2006).
Из важнейших стратегических элементов связанных с захвата значение инновационной является способность инновационных предприятий для выявления и контроля "активы узкое место" или "узкие места", "в цепочке создания стоимости от изобретения до рынка (Тис, 1986а, 2000). Аутсорсинг этих активов / услуг, которые в конкурентной питания, конечно, в соответствии с такой стратегии. Короче говоря, границ предприятия должны быть искусно контуром для каждой крупной инновационной, используя решения указанных выше критериев. Невыполнение этого требования может быть связано с провалом для стимулирования развития рынка (особенно дополнительных технологий) и неполной захвата Прибыль от инноваций. |
|
|
14.07.2010 г. |
Значительный прогресс в борьбе с предубеждения было сделано. Советники призываем руководителей к принятию радикальных, nonformulaic стратегии для преодоления инерции, которые препятствуют прорыв инноваций (Davidow и Мэлоун, 1992; Handy, 1990). В частности, корректирующие стратегии способствовать изменению с помощью двух основных механизмов: (1) проектирование организационных структур, стимулы и процедуры для активизации и поощрения творческой деятельности; и (2) разработать процедуры для того, чтобы пролить постоянного установленных активов и процедур, которые уже не выход значения . Стратегии, которые обеспечивают структур, стимулы и процессов для активизации и поощрения творческой действий служат для смягчения проблемы чрезмерного неприятие риска. Например, стратегии, которые требуют от предприятия "сокращать накладные расходы" и "повышение отделов орган" может быть истолковано как усилия по сокращению количества управленческих уровней предприятия и нажмите принятия решений на более низкие уровни, чтобы свести к минимуму ошибки присущие изоляции связанные с многоуровневой иерархической процессах принятия решений. Эти рекомендации можно рассматривать в качестве организационных процессов и стратегических механизмов для смягчения принятия решений предубеждения.
Может быть, самое главное, руководство должно признать, эффект взаимодействия между владеющей установленных активов и принятия решений предубеждения. Многие рекомендованных стратегий (например, дробление наиболее прибыльных видах продукции и лицензирование самых передовых технологий) требуют пролития установленных возможности, дополнительные средства, и / или административных функций, чтобы уменьшить интенсивность процесса принятия решений предубеждения. По отбрасывая "мертвой" или умирают активов, предприятие больше не прикован с базы активов, которые могут быть костыль, и давать ложное ощущение безопасности, и поддерживать группы внутри предприятия, которые сохраняются в торпедирования новых инициатив. Отказавшись от мертвых или умирающих активов, предприятие освобождается от определенных процедур, ограничений и возможностей для нежелательных защитного действия внутри предприятия.
Источники "анти-разборки" предвзятости упоминалось ранее также может подвергнуться нападению. Эгоцентричная поведения внутри предприятия, чтобы "защитить" действующего округов undergirds этого пристрастия. рамки ошибочной инвестиций может также внести свой вклад. Вступление в рынок, предприятия с новой и передовые технологии, будет
причиной быстрого обесценивания экономической стоимости действующего в машины и оборудование. Тем не менее, этот сотрудник может принимать деловые решения на основе изучения бухгалтерского учета прибыли, которые отражают нормы амортизации указанный признанных стандартов бухгалтерского учета. Если лица, принимающие решения путать амортизации рассчитывается в соответствии с общепринятыми принципами бухгалтерского учета (GAAP) с реальной экономической амортизации, а также заключить, что существующий бизнес по-прежнему выгодно, когда на самом деле это не так, то данный субъект предпринимательской деятельности может отказаться от повышения прибыли разборки на запчасти своей продукции. Чтобы защититься от этого пристрастия, инвестиций принимающих решения, и сотрудники должны использовать данные бухгалтерского учета с осторожностью. В частности, они должны также рассмотреть возможность расходов, связанных с поглощением, не своей собственной продукции. Капитал-бюджетных процедур неявно настроены против проектов с долгосрочными должны быть сброшены или использовать с осторожностью. Это не означает, что сотрудники необходимо вкладывать средства в тот же график, как новых участников. Как Тис (1986а) и Митчелл (1991) показывают, сотрудники не должны быть первые тягачи. Superior позиционирования в дополнительных активах, могут позволить, чтобы сотрудники новички делают поиск, инвестиции позже, когда рынок и технологический риск уменьшился.
Существует очевидная роль руководства в принятии решений, качество, общаясь цели, ценности и ожидания, а также мотивации сотрудников и других заинтересованных сторон. Организационные идентификации (а обязательство, которое является следствием) может существенно увеличивать эффективность работы предприятия, хотя сомнительно, можно переопределить совершенно неправильные стимулы. Тем не менее, группа лояльность "мощный альтруистические силы", что условия сотрудником целей и когнитивных моделей они образуют своего положения (Simon, 1993a: 160). Топ-менеджмент через его действия и его связь играет важную роль в заручиться лояльность и приверженность делу и обеспечения присоединения к инновации и эффективность в качестве важных целей. Поскольку уже существует обширная литература по вопросам культуры, приверженности и руководства, эти вопросы не будут обсуждаться далее. Тем не менее, было бы значительным надзора в кратком сообщении от динамических рамках возможностей, чтобы игнорировать их полностью. Их полной интеграции в рамках
остается для других. Тем не менее, следует признать, что в той мере, такими свойствами не повсеместно распространены среди предприятий, они могут быть очень важным источником высочайшую производительность. Рисунок 1.2 обобщает microfoundations указанных в настоящем разделе данной главы.
5. Управление Угрозы и перенастройки
Характер
Успешной идентификации и калибровки технологические и рыночные возможности, продуманный подбор технологий и атрибуты продукта, разработка бизнес-моделей, а также приверженность (финансовых) ресурсов для инвестиционных возможностей может привести к росту предприятия и рентабельности. Прибыльный рост приведет к увеличению уровня предприятия ресурсами и активами. Успех будет вызывать предприятия развиваться в пути зависит от пути. Решающее значение для устойчивого прибыльного роста является способность рекомендованный побег и перенастраивать средств и организационных структур, так как предприятие растет, и, как рынки и технологии, изменится, так как они, наверное, будет. Преобразование необходимо для поддержания эволюционного фитнес-и, если необходимо, чтобы попытаться избежать зависимости от неблагоприятных пути. Короче говоря, успех будет порождать некоторый уровень простыми, как это необходимо для оперативной эффективности. Процедуры помогают сохранить преемственность, пока не будет изменений в окружающей среде. Изменение процедуры является дорогостоящим, поэтому изменения не будут (и не должно быть) обнял мгновенно. Выход из процедуры приведет к повышенной тревоги в рамках организации, если культура формируется принять высокий уровень внутренних изменений. Если нововведение дополнительных, процедур и структур, вероятно, может быть адаптирована постепенно или (полу-непрерывных) шагов. Когда это радикальный, возможно, потому что это научно обоснованный, то не будет мандата, чтобы полностью перестроить организацию и создать совершенно новый "разорвать" структуры (Тис, 2000), в которых совершенно другой набор структур и процедур, установленных .
Как отмечалось выше, "анти-разборки" смещения является частным проявлением стимулирования и структурных проблем, которые могут помешать инноваций в созданных предприятий. Действующий предприятий, имеющих фиксированные активы могут далее, как правило, ограничивают их новых инвестиций в инновации, "закрыть" к существующей базы активов. Как правило, они сфокусирована розыскной деятельности для использования установленных технологических и организационных средств. Этот эффект затрудняет для этих предприятий, чтобы увидеть потенциал радикальных инноваций. Кроме того, сотрудник предприятия, как правило, каркас новые проблемы в соответствии с текущими знаниями предприятия, базы, активов и / или установили решения проблем эвристики и создали бизнес-модель. Это второе действие означает, что руководители не могут успешно решать возможности и потенциал инноваций, даже если они признают их. Руководители сталкиваются и должны преодолеть по крайней мере два ограничения-познавательного ограничения и предубеждения-разработки, вытекающих из установленных активов (Тис, 2000).
Как предприятие растет, оно имеет больше средств для управления и защиты от неправомерных действий и злоупотреблений. Низкой производительностью труда, бесплатного проезда, стратегических манипуляций информацией и внутренних самоуспокоенность все вопросы, существующие предприятия будут сталкиваться постоянно. Как уже говорилось выше, с течением времени успешных предприятий будет развиваться иерархии и правила и процедуры (процедуры), которые начинают ограничивать определенные взаимодействия и поведения, без необходимости. За исключением весьма стабильных условиях, таких правил и процедур, скорее всего, нуждаются в постоянном реконструкции, если превосходную производительность должна быть устойчивой. Это не редкость, чтобы найти, что когда-то обычной функциональной становится дисфункциональным, обеспечивая инерции и других жесткости, которые стоят на пути повышения производительности (Леонард-Бартон, 1995; Rumelt, 1995). В результате, с ограниченными ресурсами предприятия (иногда создаваемые предприятия, которые лишены некоторых активов, иногда новых участников) в конечном итоге выиграет на рынке.
Традиционные подходы к управлению одобрить сильной иерархии, по крайней мере на трех уровнях управления: верхнего, среднего и нижнего. Контроль оказывает на верхней и каскадом вниз через несколько уровней. |
|
|
14.07.2010 г. |
Существование независимых центров прибыли может привести к внутренней границы, которые стоят на пути предоставления комплексных решений на благо клиентов. При централизованной структуры, стратегические решения на верхнем, как правило, оказываются изолированными от реалий рынка. Отдел обслуживания отводится работникам, которые ниже в этой организации. Короче говоря, систем и правил, необходимых для управления многими слоями организации, которые создают структурную жесткость, и извращения, которые в свою очередь, клиент инвалидности и технологических реагирования. Чтобы поддерживать динамические возможности, децентрализация должна отдавать предпочтение, поскольку она приносит высшее руководство ближе к новым технологиям, заказчика, так и на рынке.
Лучшие лидерские навыки управления, необходимые для поддержания динамического потенциала. Важной управленческой функцией является достижение полунепрерывного оркестровки активами и корпоративного обновления, в том числе изменение процедуры. Это потому, что устойчивое достижение высшего прибыльности требует полунепрерывного и / или постоянные усилия по установлению, поддержанию и настроить взаимодополняемость своих продуктов, систем, процедур и структур. Внутри предприятия, старое и новое должны дополнять друг друга. Если они не делают, бизнес-единицы должны быть утилизированы или помещено в некотором роде отдельную структуру. В противном случае работа не будет действовать эффективно, и конфликты или иного рода, не возникает. Иными словами, если не периодических непрерывных оркестровки активов с участием актива достижения согласования, coalignment, реорганизации и передислокации-необходимо свести к минимуму внутренних конфликтов и обеспечения максимальной взаимодополняемости и продуктивный обмен внутри предприятия.
Перераспределение и реконфигурации (капрона и др.., 1998) также может включать бизнес-модель реорганизации, а также активов, реорганизации деятельности, а также реконструкцию процедур. Перераспределение может включать передачу nontradable активов в другое организационное или географического местоположения. Он может или не может включать слияний, приобретений и divestments.21 Helfat и Peteraf (2003: 1006) полагают, что возможность перевода занимает один из двух форм: совместное использование возможностей между старым и новым, и географические
Возможность передачи от одного рынка к другому. И возможно, но не очень просто.
6. Microfoundations
Достижение Децентрализация и Ближнего разложимости
Каждая система состоит из подсистем (элементов), которые в той или иной степени взаимозависимы и независимыми. Однако, как уже говорилось выше, предприятия вряд ли будут постоянно реагировать на клиентов и новых технологий отсутствует высокая степень децентрализации. При децентрализации процесса принятия решений, различных руководителей соблюдать различные информации и управления различных решений, но нет необходимости общения с одним центральным, принимающего решение, и, следовательно, никакого всеобъемлющего "подъемные" информации не требуется. Децентрализация должна рассматриваться в качестве предприятия, расширить, в противном случае гибкость и оперативность упадет.
Одним из хорошо документированных реструктуризации, которая широко принята в качестве предприятий, роста является утверждение многофилиального форме. Речь идет разложение и передача полномочий на принятие права на квази-независимые центры прибыли. Отказ от функциональной структуры в пользу многофилиальной формы была проанализирована Чандлер (1962), Уильямсон (1975), и многие другие. Основным обоснованием этой реорганизации заключается в достижении большей подотчетности управленческих решений, с тем, что признание возможности и угрозы могут исходить более тщательно и оперативно. С функциональной внутренней структуры, изо дня в день проблемы, как правило, отвлекают руководство от долгосрочных стратегических вопросов. Исследования показали, что по децентрализации рынка продукта или линии с независимыми центрами прибыли привело к улучшению производительности во многих отраслях промышленности, по крайней мере в течение периода, в котором эти организационные нововведения распространения (Оружие и Тис, 1978; Тис, 1980b). Более поздние стипендии предположил, что даже к дальнейшей децентрализации и разложения в больших организациях может быть полезным (Бартлетт
Существует также ряд доказательств того, что "современные" управление человеческими ресурсами, привлекающими методы упразднения, децентрализации процесса принятия прав, командная работа, гибкие функции задачи и эффективности на основе награды, тоже улучшить производительность (январь-tunen, 2005).
Конечно, достижения децентрализации может поставить под угрозу способность организации для достижения интеграции. Существует мало вреда и много пользы от децентрализации, когда клиент не получает комплексный продукт предлагают, или когда источников и других материалов, не получает выгод от интеграции и / или агрегации. Если клиент и предложения соображения позволяют decomposabil-ности (из-за необходимости интеграции между подразделениями меньше, чем в течение единиц), то возможность управления с целью выявления и реализации разложимых подразделений должно повысить производительность. Однако, если фирма конкретных масштаба и сферы имеются, они должны быть захвачены, иначе предприятия равносильно конгломерат. Это напряжение можно управлять с помощью совместных неиерархической стиль управления, содействие путем создания советов и других форумов интеграции. Руководитель среднего звена могут также играть важную роль, когда такие форумы создаются. Они также могут разрабатывать и осуществлять жесткий финансовый контроль и эффективность систем, основанных на вознаграждение. Поскольку нематериальные активы являются ключевыми факторами производительности, их укрепление и защита должна стать управленческих приоритетов.
Открытый инновационной модели Чесбро (2003) также признает преимущества опираясь на распределенная модель инновационного предприятия, где тянется за пределами своих границ для доступа и интеграции технологий, разработанных другими. К примеру, Хендерсон и Кокберн (1994) обнаружили, что способность предприятия к интеграции знаний из внешних источников, их "архитектурной компетенции" был положительно связаны с научно-исследовательскими производительности, измеряемые количестве патентов. Кроме того, Iansiti и Кларка (1994) установил, что "возможности интеграции" в автомобильной промышленности и в компьютерной индустрии было связано с положительными показателями предприятия, вновь демонстрирует важность знаний, навыков интеграции. В конце концов, похоже, что в быстро меняющейся среде организационные единицы должны иметь значительную автономию (принимать решения быстро), но остаются
связано с действиями, которые должны быть скоординированы. Достижение это хрупкое равновесие является то, что Симон (2002) называемое "ближнее decompos-способность" и его осуществление является важным microfoundation динамических возможностей. |
|
|
14.07.2010 г. |
Общие рамки здесь развит видит возможности динамического как основа корпоративного уровня конкурентное преимущество в режимах быстрого (технологических) изменения. Рамках показывает, что степень, в которой предприятие разрабатывает и применяет выше (nonimitable) динамические возможности будут определять характер и объем нематериальных активов будет создан и / или сборке и уровень экономической прибыли, которую он может получить (см. Рисунок 1.4). Кроме того, в рамках подчеркивает, что последние скажется текущих и будущих показателей. Тем не менее, есть много, что руководство может делать одновременно дизайн процессов и структур поддержки инноваций в то время как unshackling предприятий из неблагополучных процессов и структур, предназначенных для более раннего периода.
В Тис и Пизано (1994) и Тис, Пизано, и Shuen (1997), мы предложили три организационных и управленческих процессов, координации / интеграции, обучения и реконфигурации, как основных элементов динамических возможностей. Эти процессы представляют собой набор процессов, которые поддерживают зондирования, захват и устранение угроз. Вместе они могут рассматриваться как активы "оркестровки" процессов. Одной из основных стратегических функций управления, чтобы найти новое значение повышению комбинаций внутри предприятия и между предприятиями и между ними, а также со вспомогательными учреждениями внешними по отношению к предприятию. Потому что многие из наиболее ценных активов внутри фирмы являются знания и, следовательно, связанных nontradable, координации и интеграции таких активов создавать ценности, которые не могут быть воспроизведены на рынке. Это создает особую роль руководителей в экономической теории и экономической системы. Руководители искать новые комбинации, совместив cospecialized активов. Необходимость смысле и использовать возможности, а также перенастройку, когда происходит изменение, требует распределения, перераспределения, комбинации и рекомбинации ресурсов и активов. Эти ключевые стратегические функции руководителей. Более того, навыки, используемые для выявления и использования взаимодополняемости и управлять cospecialization не хватает. Выяснение того, как увеличить стоимость от использования активов
Предприятие владеет необходимо понимать, мелкозернистой структурой активов базы фирмы, и заполнение пробелов необходимые для обеспечения высочайшей решений заказчика. Заполнение может включать создание новых активов или поглощений и создания стратегических партнерств (Ettlie и Павла, 2006).
Динамических рамках возможностей признает, что данный субъект предпринимательской деятельности имеет форму, но не обязательно в плену своей прошлом. Управление может внести большой разногласия путем выбора инвестиционных и других решений. Предприятия могут даже формы их экосистем. В этом смысле база очень Chandlerian (Chandler, 1990a, 1990b). Менеджеры действительно есть потенциал для набора технологических и рыночных траектории, особенно на раннем этапе развития рынка (Давид, 1992). Действительно, предприятия и его окружающей среды часто coevolve. Однако из-за предполагаемой связи режимов быстрого научно-технического прогресса подвержены полную силу международной конкуренции практически нет места для больших ошибок.
Таким образом, динамические возможности рамках частично, но не полностью в духе эволюционной теории. Динамических возможностей рамках усилий, чтобы охватить ключевые переменные и взаимосвязи, которые должны быть "манипулировать", чтобы создать, защитить и использовать нематериальные активы, с тем чтобы достичь превосходной производительности предприятия и избежать нулевой прибыли ловушку. Тем не менее, строительство и монтаж материальных и нематериальных активов и осуществляющее изменение рассматривается как трудно. Долгосрочные успеха, вероятно, потребует достижения необходимого внутреннего творческого разрушения, возможно, с участием спин-аутов и спин-офф, чтобы помочь поддерживать высочайшую производительность. Решение предубеждения также должны быть нейтрализованы. Иными словами, предприятия могут быть больше как биологические организмы, чем некоторые экономисты, менеджеры, ученые и стратегии готовы признать, но они также являются более гибкими, чем некоторые организационные экологи готовы признать.
Предприятие будет необходимость зондирования, ареста, и трансформации / реконфигурации возможности быть одновременно разработаны и применяются для того, чтобы создавать и поддерживать конкурентное преимущество. Одновременность возможно, нет необходимости на уровне продукта-сути, Helfat и Peteraf (2003) проводят различие между развития потенциала и последующего хонингования, прививки, и брендинга. Пытающийся
для одновременного достижения зондирования, схватив, реконфигурации и на уровне отдельных продуктов может привести к хаосу и неэффективность, а стандартные процедуры и правила в организации, скорее всего, быть в постоянном состоянии потока.
Первые две возможности признаются как фундаментальные зондирования и захват-связаны, но отличается от марта (1991, 1996) концепции разведки и добычи. Марта очевидно, что оба они необходимы для адаптации, но он признал напряженность, если не несовместимость между ними. Его аргумент в частности в том, что несовместимость вытекают из того факта, что разведка и добыча конкурировать за ресурсы, и что мышление и организационные процедуры, необходимые для 1, отличаются от других, что делает одновременное стремление трудно, если не невозможно. Хотя есть заслуга каждого предположение, обеим сторонам нужно рассматривать в перспективе. Что касается конкуренции за ресурсы, чувствуя, не обязательно связаны большие обязательства по предоставлению ресурсов, по крайней мере по отношению к захвату. Некоторые аспекты, такие, как мониторинг окружающей среды, могут быть недорогие деятельности. На ранней стадии разведочных исследований также относительно недорого. Мэнсфилд и др. л. (1971: таблица 6.2) исследования по разработке новых продуктов показали, что расходы на деятельность на ранней стадии исследований был небольшой процент от общей стоимости разработки нового продукта. Например, расходы на развитие фармацевтической правило, намного выше, чем фармацевтических открытий. Кроме того, в отношении различных умонастроений и процедур, а Есть, несомненно, напряженность, это может быть освобожден с различными подразделениями организации (или различные части организационной единицы), которые специализируются в определенной степени в зондирования по сравнению с захвата. Как Gupta, Смит и Шалли (2006: 697) записку: "разведке или эксплуатации в одном домене могут сосуществовать с высоким уровнем разведке и эксплуатации в другом домене". Конечно, аутсорсинг производства и другие аспекты захвата согласовывает вопросы, еще более заметно, так как процедуры, необходимые для производства, то владеть лежат вне фирмы.
Необходимо как для разведки и разработки хорошо приняты для адаптивных систем, а также вкладывается в литературе по амбидекстрия |
|
|
14.07.2010 г. |
Для стран с открытой экономикой подвержены быстрыми технологическими изменениями, динамические возможности рамках освещаются организационные и
(Стратегических) управленческих компетенций, которые позволят предприятию для достижения конкурентного преимущества, а затем полу-постоянно морфинга, с тем чтобы сохранить его. Рамках объединяет и обобщает понятия и результаты исследований из области стратегического управления, от бизнес-историю, промышленная экономика, право и экономика, организационной науки, инноваций исследований, и в других местах.
Неявное в рамках динамических возможностей является признание того, что относительно открытых режимов свободной торговли и инвестиций, глобальных дисперсии источников новых знаний, а также мульти-изобретения или системный характер такого нововведения имеют "поднял ставки" для современного управления. Улучшение качества, контроль расходов, снижение запасов, а также передового опыта ("технической пригодности") больше не будет достаточно для долгосрочного конкурентного успеха. Также не традиционные масштаба в производстве всегда есть различия власти, они могут когда-то было. Более масштабах и преимущества не требуется. Успех требует создания новых продуктов и процессов, внедрение новых организационных форм и бизнес-моделей, движимые интенсивно предпринимательской жанра управления постоянно оттачивая эволюционный и предпринимательской фитнес-предприятия. Предпринимательская менеджеры могут смысл и даже помогают формировать будущее, освобождать предприятия от прошлого, и опережать путем увеличения активов знаний, защиты их прав интеллектуальной собственности, создания новых значение повышению комбинации активов и преобразования организационной и, если необходимо, регулирующих и институциональных структур. Динамические возможности проживать в значительной мере с командой топ-менеджеров предприятия, но влияние организационных процессов, систем и структур, которые предприятие создало для управления своим бизнесом в прошлом.
Поддержание динамические возможности, следовательно, требует предпринимательского управления. Управления в предпринимательской вопрос разные, но связанные с другими управленческой деятельности. Предприниматель корабля составляет около зондирования и понимание возможностей, получить все начало, и находить новые и более эффективные пути положить вещи. Речь идет о координации творчески собрание разрозненных и, как правило cospecialized элементов, получить "утверждения" для
nonroutine деятельности, а также зондирование возможности для бизнеса. Предпринимательский менеджмент не имеет ничего общего с анализа и оптимизации. Это больше о зондирования и захват-выяснить, следующая большая возможность, и как для ее решения.
Мы пришли к ассоциированным предпринимателя лицо начинает новый бизнес, создание нового или усовершенствованного продукта или услуги. Такие действия явно предпринимательской, но и предпринимательские функции управления встроенные в динамические возможности не ограничиваются запуска деятельности и отдельных участников. Это новый гибрид: предпринимательской управленческого капитализма. Он предусматривает признание проблемы и тенденции, руководство (и перенаправление) ресурсов и перестройка организационной структуры и системы, поэтому они создают и решения технологических возможностей во время пребывания в соответствие с потребностями клиентов. Неявной тезис в том, что в больших и малых предприятий, предпринимательских управленческих капитализм должен царить для предприятий, чтобы сохранить достижения финансового успеха. Не является предпринимательской управления просто "интрапренерство", так как есть большой роли менеджера в предпринимательской внешней деятельности, в том числе формирование экосистемы.
Как уже говорилось, Есть очевидные напряженности и взаимосвязей между странами и между тремя классами возможности определить. Управленческие навыки, необходимые для смысле сильно отличаются от тех, необходимые для захвата и те, которые необходимы, чтобы перенастроить. Все функции имеют значительный "предпринимательской" и "правый мозг" компонента. Успешные предприятия должны строить и использовать все три класса возможности и использовать их, зачастую одновременно. Поскольку все три класса, вряд ли можно найти в отдельных менеджеров, то они должны быть где-то представлены в высшем руководстве, и главное должностное лицо исполнительной должны добиться успеха в получении высшего руководства работать в команде. Конечно, если главный исполнительный директор имеет глубину во всех трех классах возможностей, организация имеет больше шансов на успех.
Динамических рамках возможностей выходит за рамки традиционных подходов к пониманию конкурентное преимущество в том, что он не только подчеркивает черты и процессы, необходимые для достижения хорошего позиционирования в благоприятных экосистемы, но и стремится
экспликации новых стратегических планов и принятия решений, дисциплины, необходимые для обеспечения возможности, как только почувствовал, может быть арестовано, и как бизнес может быть изменена, когда на рынке и / или технологии неизбежно превращается снова. В этом смысле, динамические возможности стремится быть относительно экономного основы для объяснения чрезвычайно плодотворный и сложный вопрос: как предприятие и его руководство может первое место возможность получить экономическую выгоду, принимать решения и института дисциплин для выполнения этой возможности, а затем остановиться гибкой, с тем чтобы постоянно обновление основ ее ранний успех, генерируя тем самым экономические излишки с течением времени. Если рамках удалось в некоторой малой мере, то мы имеем начало общей теории стратегического управления в условиях открытой экономики с инновациями, аутсорсинг и офшоринг.
Примечания
1. Речь идет, чтобы на базе природных ресурсов теории предприятия выдвинутые Rumelt (1984), Wernerfelt (1984), и Amit Schoemaker (1993) и другие. Некоторые из моих предыдущих работ (Тис, 1980а, 1982) также в этом духе.
2. Функции управления выявленных аналогично дирижер, хотя в бизнес-контексте "инструменты" (активы), сами постоянно создаются, ремонт и / или заменить. Кроме того, совершенно новые инструменты появляются с определенной частотой, а старые должны быть заброшены. Хотя гибкость, конечно, элемент оркестровки, последняя концепция подразумевает гораздо больше.
3. Fortune, 11 декабря 2006: 4.
4. Business Week, 24 апреля 2004: 64.
5. Председатель Алан Гринспен также отметил, в последнее время, "за последние полвека, рост стоимости сырья, составляют лишь небольшую часть общего роста валового внутреннего продукта США (ВВП). Остальную часть этого роста отражает воплощение идей в продукты и услуги, что потребители значение. Это смещение акцента с физической материалов идей в качестве основы создания стоимости, как представляется, ускорился в последние десятилетия "(Замечания
Алан Гринспен, Стэнфордского института экономических исследований Политика, 2004).
6. В узком смысле, то есть о принятии решений в условиях неопределенности. Как рыцарь отмечает, в условиях неопределенности существует "необходимость действовать в соответствии с мнением, а не знания" (Knight, 1921: 268). Проблема состоит не только о знании асимметрии и стимулирования проблемы, как и Alchian Демец (1972) наводит на мысль. Скорее, речь идет о фильтрации и интерпретацию информации о новейших технологий и рынков. |
|
|
Чтобы добавить свою организацию в каталог предприятий сайта, вам необходимо отправить справочную и контактную информацию о фирме на электронный ящик admin-firm@ryazyan.ru. Администрация ресурса и его владельцы не гарантируют вам размещение в каталоге, мы оставляем за собой право отказать вам в размещении без объяснения причин.
|
Статьи 
