|
|
Рязань – лучший город Земли! Если даже это пока не так, то давайте будем стремиться к этому, ведь это наш город и сделать его лучшим городом планеты - наше право.
|
14.07.2010 г. |
Значительный прогресс в борьбе с предубеждения было сделано. Советники призываем руководителей к принятию радикальных, nonformulaic стратегии для преодоления инерции, которые препятствуют прорыв инноваций (Davidow и Мэлоун, 1992; Handy, 1990). В частности, корректирующие стратегии способствовать изменению с помощью двух основных механизмов: (1) проектирование организационных структур, стимулы и процедуры для активизации и поощрения творческой деятельности; и (2) разработать процедуры для того, чтобы пролить постоянного установленных активов и процедур, которые уже не выход значения . Стратегии, которые обеспечивают структур, стимулы и процессов для активизации и поощрения творческой действий служат для смягчения проблемы чрезмерного неприятие риска. Например, стратегии, которые требуют от предприятия "сокращать накладные расходы" и "повышение отделов орган" может быть истолковано как усилия по сокращению количества управленческих уровней предприятия и нажмите принятия решений на более низкие уровни, чтобы свести к минимуму ошибки присущие изоляции связанные с многоуровневой иерархической процессах принятия решений. Эти рекомендации можно рассматривать в качестве организационных процессов и стратегических механизмов для смягчения принятия решений предубеждения.
Может быть, самое главное, руководство должно признать, эффект взаимодействия между владеющей установленных активов и принятия решений предубеждения. Многие рекомендованных стратегий (например, дробление наиболее прибыльных видах продукции и лицензирование самых передовых технологий) требуют пролития установленных возможности, дополнительные средства, и / или административных функций, чтобы уменьшить интенсивность процесса принятия решений предубеждения. По отбрасывая "мертвой" или умирают активов, предприятие больше не прикован с базы активов, которые могут быть костыль, и давать ложное ощущение безопасности, и поддерживать группы внутри предприятия, которые сохраняются в торпедирования новых инициатив. Отказавшись от мертвых или умирающих активов, предприятие освобождается от определенных процедур, ограничений и возможностей для нежелательных защитного действия внутри предприятия.
Источники "анти-разборки" предвзятости упоминалось ранее также может подвергнуться нападению. Эгоцентричная поведения внутри предприятия, чтобы "защитить" действующего округов undergirds этого пристрастия. рамки ошибочной инвестиций может также внести свой вклад. Вступление в рынок, предприятия с новой и передовые технологии, будет
причиной быстрого обесценивания экономической стоимости действующего в машины и оборудование. Тем не менее, этот сотрудник может принимать деловые решения на основе изучения бухгалтерского учета прибыли, которые отражают нормы амортизации указанный признанных стандартов бухгалтерского учета. Если лица, принимающие решения путать амортизации рассчитывается в соответствии с общепринятыми принципами бухгалтерского учета (GAAP) с реальной экономической амортизации, а также заключить, что существующий бизнес по-прежнему выгодно, когда на самом деле это не так, то данный субъект предпринимательской деятельности может отказаться от повышения прибыли разборки на запчасти своей продукции. Чтобы защититься от этого пристрастия, инвестиций принимающих решения, и сотрудники должны использовать данные бухгалтерского учета с осторожностью. В частности, они должны также рассмотреть возможность расходов, связанных с поглощением, не своей собственной продукции. Капитал-бюджетных процедур неявно настроены против проектов с долгосрочными должны быть сброшены или использовать с осторожностью. Это не означает, что сотрудники необходимо вкладывать средства в тот же график, как новых участников. Как Тис (1986а) и Митчелл (1991) показывают, сотрудники не должны быть первые тягачи. Superior позиционирования в дополнительных активах, могут позволить, чтобы сотрудники новички делают поиск, инвестиции позже, когда рынок и технологический риск уменьшился.
Существует очевидная роль руководства в принятии решений, качество, общаясь цели, ценности и ожидания, а также мотивации сотрудников и других заинтересованных сторон. Организационные идентификации (а обязательство, которое является следствием) может существенно увеличивать эффективность работы предприятия, хотя сомнительно, можно переопределить совершенно неправильные стимулы. Тем не менее, группа лояльность "мощный альтруистические силы", что условия сотрудником целей и когнитивных моделей они образуют своего положения (Simon, 1993a: 160). Топ-менеджмент через его действия и его связь играет важную роль в заручиться лояльность и приверженность делу и обеспечения присоединения к инновации и эффективность в качестве важных целей. Поскольку уже существует обширная литература по вопросам культуры, приверженности и руководства, эти вопросы не будут обсуждаться далее. Тем не менее, было бы значительным надзора в кратком сообщении от динамических рамках возможностей, чтобы игнорировать их полностью. Их полной интеграции в рамках
остается для других. Тем не менее, следует признать, что в той мере, такими свойствами не повсеместно распространены среди предприятий, они могут быть очень важным источником высочайшую производительность. Рисунок 1.2 обобщает microfoundations указанных в настоящем разделе данной главы.
5. Управление Угрозы и перенастройки
Характер
Успешной идентификации и калибровки технологические и рыночные возможности, продуманный подбор технологий и атрибуты продукта, разработка бизнес-моделей, а также приверженность (финансовых) ресурсов для инвестиционных возможностей может привести к росту предприятия и рентабельности. Прибыльный рост приведет к увеличению уровня предприятия ресурсами и активами. Успех будет вызывать предприятия развиваться в пути зависит от пути. Решающее значение для устойчивого прибыльного роста является способность рекомендованный побег и перенастраивать средств и организационных структур, так как предприятие растет, и, как рынки и технологии, изменится, так как они, наверное, будет. Преобразование необходимо для поддержания эволюционного фитнес-и, если необходимо, чтобы попытаться избежать зависимости от неблагоприятных пути. Короче говоря, успех будет порождать некоторый уровень простыми, как это необходимо для оперативной эффективности. Процедуры помогают сохранить преемственность, пока не будет изменений в окружающей среде. Изменение процедуры является дорогостоящим, поэтому изменения не будут (и не должно быть) обнял мгновенно. Выход из процедуры приведет к повышенной тревоги в рамках организации, если культура формируется принять высокий уровень внутренних изменений. Если нововведение дополнительных, процедур и структур, вероятно, может быть адаптирована постепенно или (полу-непрерывных) шагов. Когда это радикальный, возможно, потому что это научно обоснованный, то не будет мандата, чтобы полностью перестроить организацию и создать совершенно новый "разорвать" структуры (Тис, 2000), в которых совершенно другой набор структур и процедур, установленных .
Как отмечалось выше, "анти-разборки" смещения является частным проявлением стимулирования и структурных проблем, которые могут помешать инноваций в созданных предприятий. Действующий предприятий, имеющих фиксированные активы могут далее, как правило, ограничивают их новых инвестиций в инновации, "закрыть" к существующей базы активов. Как правило, они сфокусирована розыскной деятельности для использования установленных технологических и организационных средств. Этот эффект затрудняет для этих предприятий, чтобы увидеть потенциал радикальных инноваций. Кроме того, сотрудник предприятия, как правило, каркас новые проблемы в соответствии с текущими знаниями предприятия, базы, активов и / или установили решения проблем эвристики и создали бизнес-модель. Это второе действие означает, что руководители не могут успешно решать возможности и потенциал инноваций, даже если они признают их. Руководители сталкиваются и должны преодолеть по крайней мере два ограничения-познавательного ограничения и предубеждения-разработки, вытекающих из установленных активов (Тис, 2000).
Как предприятие растет, оно имеет больше средств для управления и защиты от неправомерных действий и злоупотреблений. Низкой производительностью труда, бесплатного проезда, стратегических манипуляций информацией и внутренних самоуспокоенность все вопросы, существующие предприятия будут сталкиваться постоянно. Как уже говорилось выше, с течением времени успешных предприятий будет развиваться иерархии и правила и процедуры (процедуры), которые начинают ограничивать определенные взаимодействия и поведения, без необходимости. За исключением весьма стабильных условиях, таких правил и процедур, скорее всего, нуждаются в постоянном реконструкции, если превосходную производительность должна быть устойчивой. Это не редкость, чтобы найти, что когда-то обычной функциональной становится дисфункциональным, обеспечивая инерции и других жесткости, которые стоят на пути повышения производительности (Леонард-Бартон, 1995; Rumelt, 1995). В результате, с ограниченными ресурсами предприятия (иногда создаваемые предприятия, которые лишены некоторых активов, иногда новых участников) в конечном итоге выиграет на рынке.
Традиционные подходы к управлению одобрить сильной иерархии, по крайней мере на трех уровнях управления: верхнего, среднего и нижнего. Контроль оказывает на верхней и каскадом вниз через несколько уровней.
|
Чтобы добавить свою организацию в каталог предприятий сайта, вам необходимо отправить справочную и контактную информацию о фирме на электронный ящик admin-firm@ryazyan.ru. Администрация ресурса и его владельцы не гарантируют вам размещение в каталоге, мы оставляем за собой право отказать вам в размещении без объяснения причин.
|
