|
|
Рязань – лучший город Земли! Если даже это пока не так, то давайте будем стремиться к этому, ведь это наш город и сделать его лучшим городом планеты - наше право.
|
14.07.2010 г. |
Существование независимых центров прибыли может привести к внутренней границы, которые стоят на пути предоставления комплексных решений на благо клиентов. При централизованной структуры, стратегические решения на верхнем, как правило, оказываются изолированными от реалий рынка. Отдел обслуживания отводится работникам, которые ниже в этой организации. Короче говоря, систем и правил, необходимых для управления многими слоями организации, которые создают структурную жесткость, и извращения, которые в свою очередь, клиент инвалидности и технологических реагирования. Чтобы поддерживать динамические возможности, децентрализация должна отдавать предпочтение, поскольку она приносит высшее руководство ближе к новым технологиям, заказчика, так и на рынке.
Лучшие лидерские навыки управления, необходимые для поддержания динамического потенциала. Важной управленческой функцией является достижение полунепрерывного оркестровки активами и корпоративного обновления, в том числе изменение процедуры. Это потому, что устойчивое достижение высшего прибыльности требует полунепрерывного и / или постоянные усилия по установлению, поддержанию и настроить взаимодополняемость своих продуктов, систем, процедур и структур. Внутри предприятия, старое и новое должны дополнять друг друга. Если они не делают, бизнес-единицы должны быть утилизированы или помещено в некотором роде отдельную структуру. В противном случае работа не будет действовать эффективно, и конфликты или иного рода, не возникает. Иными словами, если не периодических непрерывных оркестровки активов с участием актива достижения согласования, coalignment, реорганизации и передислокации-необходимо свести к минимуму внутренних конфликтов и обеспечения максимальной взаимодополняемости и продуктивный обмен внутри предприятия.
Перераспределение и реконфигурации (капрона и др.., 1998) также может включать бизнес-модель реорганизации, а также активов, реорганизации деятельности, а также реконструкцию процедур. Перераспределение может включать передачу nontradable активов в другое организационное или географического местоположения. Он может или не может включать слияний, приобретений и divestments.21 Helfat и Peteraf (2003: 1006) полагают, что возможность перевода занимает один из двух форм: совместное использование возможностей между старым и новым, и географические
Возможность передачи от одного рынка к другому. И возможно, но не очень просто.
6. Microfoundations
Достижение Децентрализация и Ближнего разложимости
Каждая система состоит из подсистем (элементов), которые в той или иной степени взаимозависимы и независимыми. Однако, как уже говорилось выше, предприятия вряд ли будут постоянно реагировать на клиентов и новых технологий отсутствует высокая степень децентрализации. При децентрализации процесса принятия решений, различных руководителей соблюдать различные информации и управления различных решений, но нет необходимости общения с одним центральным, принимающего решение, и, следовательно, никакого всеобъемлющего "подъемные" информации не требуется. Децентрализация должна рассматриваться в качестве предприятия, расширить, в противном случае гибкость и оперативность упадет.
Одним из хорошо документированных реструктуризации, которая широко принята в качестве предприятий, роста является утверждение многофилиального форме. Речь идет разложение и передача полномочий на принятие права на квази-независимые центры прибыли. Отказ от функциональной структуры в пользу многофилиальной формы была проанализирована Чандлер (1962), Уильямсон (1975), и многие другие. Основным обоснованием этой реорганизации заключается в достижении большей подотчетности управленческих решений, с тем, что признание возможности и угрозы могут исходить более тщательно и оперативно. С функциональной внутренней структуры, изо дня в день проблемы, как правило, отвлекают руководство от долгосрочных стратегических вопросов. Исследования показали, что по децентрализации рынка продукта или линии с независимыми центрами прибыли привело к улучшению производительности во многих отраслях промышленности, по крайней мере в течение периода, в котором эти организационные нововведения распространения (Оружие и Тис, 1978; Тис, 1980b). Более поздние стипендии предположил, что даже к дальнейшей децентрализации и разложения в больших организациях может быть полезным (Бартлетт
Существует также ряд доказательств того, что "современные" управление человеческими ресурсами, привлекающими методы упразднения, децентрализации процесса принятия прав, командная работа, гибкие функции задачи и эффективности на основе награды, тоже улучшить производительность (январь-tunen, 2005).
Конечно, достижения децентрализации может поставить под угрозу способность организации для достижения интеграции. Существует мало вреда и много пользы от децентрализации, когда клиент не получает комплексный продукт предлагают, или когда источников и других материалов, не получает выгод от интеграции и / или агрегации. Если клиент и предложения соображения позволяют decomposabil-ности (из-за необходимости интеграции между подразделениями меньше, чем в течение единиц), то возможность управления с целью выявления и реализации разложимых подразделений должно повысить производительность. Однако, если фирма конкретных масштаба и сферы имеются, они должны быть захвачены, иначе предприятия равносильно конгломерат. Это напряжение можно управлять с помощью совместных неиерархической стиль управления, содействие путем создания советов и других форумов интеграции. Руководитель среднего звена могут также играть важную роль, когда такие форумы создаются. Они также могут разрабатывать и осуществлять жесткий финансовый контроль и эффективность систем, основанных на вознаграждение. Поскольку нематериальные активы являются ключевыми факторами производительности, их укрепление и защита должна стать управленческих приоритетов.
Открытый инновационной модели Чесбро (2003) также признает преимущества опираясь на распределенная модель инновационного предприятия, где тянется за пределами своих границ для доступа и интеграции технологий, разработанных другими. К примеру, Хендерсон и Кокберн (1994) обнаружили, что способность предприятия к интеграции знаний из внешних источников, их "архитектурной компетенции" был положительно связаны с научно-исследовательскими производительности, измеряемые количестве патентов. Кроме того, Iansiti и Кларка (1994) установил, что "возможности интеграции" в автомобильной промышленности и в компьютерной индустрии было связано с положительными показателями предприятия, вновь демонстрирует важность знаний, навыков интеграции. В конце концов, похоже, что в быстро меняющейся среде организационные единицы должны иметь значительную автономию (принимать решения быстро), но остаются
связано с действиями, которые должны быть скоординированы. Достижение это хрупкое равновесие является то, что Симон (2002) называемое "ближнее decompos-способность" и его осуществление является важным microfoundation динамических возможностей.
Области стратегического управления и динамических возможностей рамках признается, что "стратегическое вписывается" нужно постоянно достигнута. Однако, если эта концепция действие имеет ограниченную полезность. Ключевым аспектом "подгонки" подчеркнул в рамках динамических возможностей является "cospecialization". Концепция cospecialization, введенный в Тис (1986а) и обсудили в "Управление и дополнений" раздела Платформы "выше, опера-tionalizes по крайней мере один аспект, а в противном случае расплывчатое понятие организационной адаптации и" подгонки ". Cospecialization может быть один актив на другой или стратегии для структуры или стратегии для обработки. Это важно как для захвата и конфигурации. В условиях быстрых изменений, существует необходимость постоянного или по крайней мере полунепрерывного реорганизации.
Во многих отношениях, большая часть традиционной литературы по организационной адаптации и "вписывается" (например, Майлз и Сноу, 1994), в соответствии с динамическими возможностями. В частности, обе стратегии и организационной литературе поведение подчеркнуть соответствие между и среди стратегии, структуры и процессы. Хотя это не центральное место в его рамках, Майкл Портер он отмечает, что:
[S] ТРАТЕГИЧЕСКАЯ подходят среди многих мероприятий является основой не только конкурентные преимущества, но и устойчивость этого преимущества. Это тяжелее соперника матч массив блокированы деятельности, чем это просто подражать особенной силой продаж подход, соответствие технологического процесса, или повторить набор возможностей продукта. (Porter, 1996: 73)
Несмотря на четкое признание Портера понятие "вписывается", ни, ни взаимодополняемости cospecialization признаются в рамках Пять сил. Тем не менее, взаимодополняемости и cospe-коммерциализации, признаются по-разному в литературе (Тис,
1986а), Бранденбургские и Nalebuff (1996), а Санторо и Макгилл (2005). Историки экономики (Розенберг, 1982; Хьюз, 1983) также отметил, явление на общем уровне, но в большинстве анализов конкуренции и конкурентных преимуществ, оно является общим для различных подчеркнуть, что инновации являются взаимозаменяемыми, а не дополняет, которые могут быть в cospecialized друг с другом. Действительно, Шумпетер (1934) подчеркнул, что для успешной инновационной деятельности / предприятия находятся под угрозой полчища подражателей, все стремимся производить "я тоже" substitutes.22 Он полностью пренебречь взаимодополняемости.
Тем не менее, дополнительные инновации и дополнительные средства имеют большое значение, особенно в отраслях, в которой инновации можно охарактеризовать как кумулятивный, и / или там, где промышленность "платформ" существуют, либо не требуется. Примеры дополнительных инноваций повсеместно. В сфере корпоративного программного обеспечения, бизнес-приложения может быть особенно ценным для пользователей, если они могут каким-то образом интегрированы в единую программу, или в плотно интегрированного комплекса. Развитие гироскопических стабилизаторов изображения сделаны устройств, таких как видеокамеры и бинокли проще в использовании, сведение к минимуму последствий сотрясения камеры и более продукта, особенно когда новая функция мог быть введены при низких затратах. Кроме того, более высокой энергии аккумулятора позволят портативных компьютеров и мобильных телефонов работать более длительное время. Ситуации взаимодополняемости где также cospecialization между технологиями, и между ними технологий и в других частях цепочки создания стоимости, являются общими, но до недавнего времени мало анализ экономического анализа и разработки стратегий.
Cospecialized активы особый класс дополнительных активов, когда стоимость актива в зависимости от его использования в сочетании с другими частности assets.23 С cospecialization, совместное использование значение enhancing.24 Cospecialization результаты в "тонком" рынке, то есть, активы являются своеобразные и не могут быть легко покупаются и продаются на рынке. Захват cospecial-ции выгод может потребовать комплексной операции (Тис, 2000). Cospecialization позволяет дифференцированный продукт предложения или уникальные экономии. Присущего "тонком" рынке окружения
конкретных активов означает, что конкуренты не смогли быстро собрать и тех же активов путем приобретения, и, следовательно, не может предложить те же продукты / услуги конкурирующих цене.
возможность управления с целью выявления, развития и использования в сочетании специализированных и cospecialized активы, созданные или приобретенные является важным динамических возможностей, но это не всегда присутствует в корпоративных условиях. Специальная стоимость может быть создана (и, возможно, ассигнованных другой стороны) с помощью комбинации активов, особенно, когда активы собственник не осознает значение своих активов другому лицу, которому принадлежит имущество, стоимость которого будет увеличен за счет combination.25 Это возникает потому, что рынки cospecialized активов обязательно тонкие или вовсе отсутствуют. Ланглуа (1992) подчеркивает случае дизель-электрических локомотивов, где в 1920-х годов Чарльз Кеттеринг были разработаны передовые технологии легкого дизельного топлива при лаборатории ГМ. Первые использовались на подводных лодках. Альфреда П. Слоуна, председатель GM, увидел возможность применения технологии, чтобы дизель-электрических локомотивов паровой власть, в то время, полностью доминирует. Чтобы достичь этого, необходимо ГМ возможности резидентов в локомотивном производителей и Westinghouse Electric. Как Ланглуа (1992: 115) отмечает, три набора возможностей можно было бы объединены какой-то договор или совместного предприятия, но пара производителей-Алко, Болдуин, и Лима-не смогли cooperate.26 Одним словом, как инновации и реконфигурации может потребовать cospecialized активов, объединенных управления для того, чтобы (системные) innovation27, чтобы продолжить. Руководители не всегда удается делать это так, иногда, потому что они не чувствуют необходимости или возможности, а иногда и потому, что они делают, но они не в состоянии осуществить интеграцию. Если имущество не может быть закупались за рубежом, они должны быть построены внутри страны.
Возможность управления для выявления потребностей и возможностей "инвестировать" в cospecialized активов (по их собственным развитием или проницательный покупки) имеет фундаментальное значение для динамических возможностей. Мир "хитроумной" навыки (которые обладают субъектов рынка), не будет достаточно для создания устойчивого конкурентного преимущества и решения, когда и как вкладывать средства, будь то и когда строить или покупать
cospecialized активов будет зависеть от многих факторов, включая затраты по сделке. В частности, они будут зависеть от предпринимательского потенциала управления в отношении соответствия и интеграции соответствующих cospecialized активов.
Совершенно очевидно, что cospecialization включает "захвата" и представляет собой особую форму взаимодополняемости, что существует тогда, когда технологии и другие активы должны быть частью более тесно интегрированы системы для достижения производительности, что клиенты хотят. Успех бизнеса в таких условиях требует координации R и D инвестиций и альянс деятельности. Способов и сроков, с которыми такая координация должна осуществляться важно для успеха (Тис, 1986а; Митчелл, 1991). Общая собственность частей способствует общесистемной инновационной деятельности и экономических показателей (Тис, 2000) и защищает от оппортунизма (Williamson, 1975).
Подводя итог, предприниматели и менеджеры могут создавать особую ценность путем объединения активов cospecialized внутри предприятия (Тис, 2007). Для этого могут потребоваться инвестиции в целях создания необходимых cospecialized технологий, о чем свидетельствует Томас Эдисон и создания электроэнергии, как системы. Это не редкость в технологических отраслях, чтобы выяснить, что некоторые технологии стоят дороже некоторых участников рынка, чем для других, основанных на технологии, которую они уже есть, и их технологии и продукты, стратегии.
Обучения, управления знаниями и корпоративное управление
С нематериальные активы имеют решающее значение для успеха предприятия, управления и стимулирования структуры, предназначенные для обучения и позволит получение новых знаний стать план. Есть много видов обучения, в том числе опыта, чужой, индивидуальные и организационные, и большая литература, которая исследует каждого типа. Кроме того, "зондирование", требует изучения окружающей среды и о новых технологических возможностей. R и D рассматривается как один из способов для предприятия может способствовать такого обучения. Однако, в условиях динамичного возможность обсудить в этом разделе, способность интегрировать и объединить активы, в том числе знаний, является одним из основных
квалификации (Когут и Зандер, 1992; Грант, 1996). Сочетание ноу-хау в рамках предприятия, а также между предприятиями и организациями, внешними по отношению к ней (например, другие предприятия, университеты), имеет важное значение.
Интеграция ноу-хау как извне, так и внутри предприятия особенно важно для успеха, когда "системы" и "сетей" присутствуют. Хорошее стимулирования разработки и реализации обучения, обмена знаниями и интеграции знаний процедуры могут иметь решающее значение для предпринимательской деятельности, и одним из ключевых (микро) основой динамического потенциала (Нонака и Такеучи, 1995; Чесбро, 2003). Не менее важны мониторинга и управления "утечки", хищений, злоупотреблений и ноу-хау, торговые секреты, и другую интеллектуальную собственность. Конечно, молчаливое ноу-хау трудно имитировать и имеет определенное количество "естественной" среды. Однако большая часть ноу-хау ли утечки. Инновационный бизнес предприятий, имеющих ограниченный опыт, как известно, непреднамеренно скомпрометировать или теряют свои права на интеллектуальную собственность. Отсутствие активного мониторинга и защиты ноу-хау и интеллектуальной собственности является распространенным явлением.
Аутсорсинг производства и распространения совместной деятельности в области развития также требования, которые создают предприятия, разработка процедур управления, контроля передачи технологий и интеллектуальной собственности. Деятельности по передаче технологии, которые до сих пор имел место внутри предприятия, все чаще происходит через предприятия границ. Развитие механизмов управления для оказания помощи потока технологий, а о защите прав интеллектуальной собственности от незаконного присвоения и использования являются основой для динамических возможностей во многих отраслях сегодня. Рисунок 1.3 обобщает microfoundations этого третьего класса динамических возможностей.
Есть также несколько других "управление" вопросов, связанных с динамическими возможностями. На одном уровне Есть государственного управления и бизнес-модели, вопросы, связанные с возможностью предприятия для достижения активов "комбинаций" и реконфигурации. Как отмечалось ранее, существует постоянная необходимость изменять характеристики продуктов, бизнес-модели, предприятие границ, и организационных структур. Децентрализованный
структур, которые способствуют ближайшем разложимости, вероятно, оказывать помощь в достижении реконфигурации.
Об одном классе управления вопросы касаются стимулирования выравнивания. Microfoundations стимулирования проблемы кроются в понимании агентства и вопросы стимулирования дизайн, а также обсуждались ранее. Агентство теории давно подчеркнул, что отделение собственности от управления создает проблемы согласования интересов, особенно в районе компенсации управления и распределения корпоративных привилегий. Превышения полномочий и использование корпоративных активов в личных целях может произойти отсутствуют соответствующие отчетности / надзора. Эти вопросы становятся более жесткими, предприятие растет и расстояние между владения и управления, расширяется. Последние скандалы с корпоративным управлением в США, Европе и Японии указывают на необходимость постоянной бдительности. Однако увеличение смесь независимых и "внутри" директоров, не обязательно улучшить проблем, связанных со стратегическими "должностное преступление".
Есть может быть выгоды, связанные с участием на уровне совета директоров лиц, которые можно откалибровать ли командой топ-менеджеров достаточно "динамических". Замена генерального директора и других членов командой топ-менеджеров, если они демонстрируют слабое зондирования, ареста, и реконфигурации возможностей (стратегический "должностное преступление"), важно осуществить. Это не значит, что защиты от неправомерных действий финансовых имеет значения. Он всегда будет оставаться важной функции корпоративного управления, но его значение, вероятно, бледный рядом стратегических "должностное преступление", которые труднее обнаружить и оценить. Нынешняя волна реформ управления в США, с ее упором на учет контроля и систем целостности может непреднамеренно привести к гораздо более "стратегические" провалы производительности со стороны руководства. Платы забиты неопытных "независимых" членов совета директоров может не быть необходимых талантов, чтобы правильно диагностировать стратегических "должностное преступление", и реагировать соответствующим образом.
Соответствующей литературы по экономике подчеркнул, насколько плохо разработаны стимулы могут производить напряженности между действиями сотрудников и меры, необходимые для достижения безубыточную работу. Перебои в поведении, такие, как деятельность, порождающая
Влияние затрат, уделяется значительное внимание (Тис, 2003). Кроме того, благодаря использованию коллективных договоров, работники промышленности изолирован от глобальной конкуренции смогли соответствующих экономических излишков. Выше рынка заработной платы, которое характеризуется, и в некоторой степени по-прежнему характерны некоторые предприятия в автомобильной, сталь, и воздушного транспорта в США-являются тому примером. Эти условия могут продлить на руководящие среду. Реструктуризация может затем требуют рационального использования законов о банкротстве переписать неконкурентоспособными контракты на поставку, которые являются продуктом коллективного действия нереальным переговоры в более ранний период. Способность некоторых предприятий к работе судов характеристики, привлекать и удерживать более совершенных талант, проектирование систем вознаграждения, развитие корпоративной культуры, и тупой формирование коалиций, которые позволяют извлекать квази-ренты путем угрозы удержать участия, является важным управленческим потенциалом.
Проектирование и создание механизмов внутри предприятия, чтобы предотвратить распыление ренты со стороны заинтересованных групп (как руководителей, так и работников), также, как представляется, весьма актуальны с динамическими возможностями, но не был на повестке дня стратегии исследователей. Одним из исключений является Gottschalg и Zollo (2007), которые указывают, что возможности в плане постоянного стимулирования достижения согласованности является важным производительности повышения (и аренда защиты) динамический потенциал.
Многие из вопросов, обсуждаемых здесь есть, и в прошлом, упал под рубрикой управления человеческими ресурсами; тесную связь этих вопросов к стратегическим вопросам управления казалось бы, оправдан. Причина в том, что стратегическое управление сосредоточено не только о том, как генерировать потоки аренду, а также о том, как предотвратить их от распыления или захвачены различными подразделениями или группами внутри и за пределами предприятия. Так, например, понятия "практического применения режима" и "изолирующих механизмов" были разработаны стратегические ученых управления, чтобы помочь объяснить, как арендная плата от инноваций и других источников превосходные характеристики могут быть защищены и охраняются от рассеяния конкурентов и другие. Тем не менее, ранее акцент на рынках или "внешний" конкуренции не затрагивает внутренние ассигнований со стороны заинтересованных групп. |
Чтобы добавить свою организацию в каталог предприятий сайта, вам необходимо отправить справочную и контактную информацию о фирме на электронный ящик admin-firm@ryazyan.ru. Администрация ресурса и его владельцы не гарантируют вам размещение в каталоге, мы оставляем за собой право отказать вам в размещении без объяснения причин.
|
