|
|
Рязань – лучший город Земли! Если даже это пока не так, то давайте будем стремиться к этому, ведь это наш город и сделать его лучшим городом планеты - наше право.
Дизайн и технические характеристики продукции и бизнес-модели
|
|
14.07.2010 г. |
Дизайн и технические характеристики продукции и бизнес-модели, работают, помогают определить способ, с помощью которых предприятие обеспечивает ценность для клиентов, привлекает клиентов для оплаты стоимости, и преобразует эти платежи на прибыль. Они отражают гипотезы руководства о том, что клиенты хотят и каким образом предприятие может наилучшим образом удовлетворять эти потребности, и платят за это. Они охватывают: (1), какие технологии и функции для встраивания в товарах и услугах; (2), как доход и структура издержек бизнеса должна быть "разработана", и в случае необходимости "изменен", чтобы удовлетворить потребности клиентов; ( 3) способ, в котором технологии должны быть собраны; (4) идентичность сегментов рынка, которые станут объектом; и (5) механизмы и порядок, стоимость которых будет в плен. Функции бизнес-модель является "сформулировать" ценностного предложения, выберите соответствующих технологий и функций, выявления целевых сегментов рынка, определение структуры цепочки создания стоимости, и оценка структуры расходов и прибыли потенциал (Чесбро и Розенблюм, 2002: 533-4). Иными словами, бизнес-модель представляет собой план организационных и финансовых "архитектура" в бизнесе. Эта модель делает предположения о поведении доходов и расходов и, вероятно, клиентов и конкурентов поведения. Она очерчивает контуры решения необходимы, чтобы заработать прибыль, если прибыль можно будет заработать. После его принятия он определяет способ предприятие "идет на рынок". Успех требует, чтобы бизнес-модели будет проницательно разработаны. В противном случае, технологические новшества не приведут к коммерческому успеху для инновационных предприятий. В целом существует множество бизнес-моделей, которые могут быть спроектированы и работают, но некоторые из них будут лучше адаптированы к экосистеме, чем другие. Выбор, настройка и / или улучшение бизнес-модель представляет собой сложное искусство.
Тем не менее, важность "бизнес-модели" присвоен расправиться в научной литературе, по крайней мере до недавнего времени. Важно (бизнес-модели) включают выбор технологических вариантов, сегментах рынка, чтобы быть направлены, с финансовой точки зрения (например, продажи по сравнению с лизинг), выбор в отношении комплекте против реорганизации стратегии продаж, создание совместных предприятий по сравнению с лицензирования по сравнению идти Самостоятельные подходы и т.д. Для Например, в первые дни копир промышленности, Xerox сосредоточены на лизинг вместо того чтобы продавать копировальные аппараты. Это вытекает из убеждения, что клиент суда приведет к дальнейшему использованию. Другой пример из США Southwest Airlines, которая считает, что большинство клиентов хотят низким излишеств, надежности и низкой стоимости. Он воздерживается от центра и спицами модели, не принадлежат к какой-либо союзов и не позволяют интерлайн пассажиров и багажа. Он также не продавать билеты через туристические агентства, все продажи являются прямыми. Все самолеты Boeing 737. Ее бизнес-модель существенно отличается от крупных перевозчиков, хотя многие пытались (безуспешно), чтобы скопировать элементы из Юго-Западного model.15
Способность предприятия создавать, настраивать, хон, и, при необходимости, заменить бизнес-модели является основополагающим для динамических возможностей. Выбор вокруг, как захватить значения помогают определить архитектуры и дизайна в бизнесе. Наличие дифференцированных (и труднодоступных подражать) еще эффективнее и результативнее "стратегической архитектуры" для бизнес-модели предприятия имеет важное значение. Обе корпорации Dell Inc и Wal-Mart продемонстрировали значение, связанное с их бизнес-модели (Webvan и многие другие точка-КМ показал как раз обратное). И с корпорации Dell Inc "и модели Wal-Mart бизнеса были разными, выше, и трудно повторить конкурентам. Кроме того, они постоянно корректироваться и улучшили свои процессы более
time.16
Кто-то может появиться соблазн утверждать, что разработка, внедрение и проверка бизнес-модели является простым, но это просто не так. Аспекты проектирования (и реорганизации) бизнес-модель, несомненно, с готовностью рутинной и кодифицированы. Обратите внимание на множество бизнес книги, где обучение ведется о том, как написать бизнес-план. Такие руководства может обеспечить некоторую дисциплину в бизнес-модели, вопросы, которые следует задать. Однако, разработка нового бизнеса требует творческого подхода, понимания и много
клиентов, конкурентов и поставщиков информации и разведки. Существует значительное молчаливого компонента. Предприниматели и руководители вынуждены принимать многие сообщил догадки о клиентах и поведение конкурентов, а также поведение затрат. Действительно, проверка бизнес-модели и бизнес-плана требует не только усилий и суждения. Он принимает подробную фактов, в том числе конкретные вопросы: глубокое понимание потребностей клиентов и клиентов готовность платить; понимание закупок циклов и цикл продаж, знание поставок и распределения расходов, а также понимания позиционирования конкурентов и, вероятно, конкурентоспособной ответов. Иными словами, правильный выбор "архитектура" для бизнеса требует не только понимания выбор доступных, но и требует сборки доказательств, необходимых для подтверждения догадок и предчувствий о расходах, клиентов, конкурентов, дистрибьюторами и поставщиками.
Разработка эффективных моделей бизнеса в части "искусство". Тем не менее, шансы на успех больше, если бы предприятия (1) анализировать множество альтернатив, (2), глубокое понимание потребностей пользователей, (3) анализ цепочки создания стоимости тщательно, чтобы понять, как доставить то, что клиент хочет в экономически эффективное и своевременное, и (4) принять нейтралитет или относительной точки зрения эффективности на аутсорсинг решений. Полезные инструменты включают исследование рынка и экономики трансакционных издержек. Чесбро и Розенблюм (2002) показывают, что созданные предприятия часто имеют шоры в отношении альтернативных бизнес-моделей и, что сохраняется даже если технология выделились в отдельную организацию, где другие (путь зависит от ограничений) менее вероятно, будут существовать.
Короче говоря, проектирование бизнес правильно, и выяснить, что Джон Сили Браун называет "архитектуры доходов" 17 (по цене), включать процессы решающее значение для формирования и успех новых и существующих предприятий. Никакое количество эффективного управления и руководства, вероятно, приведет к успеху, если неправильно бизнес-модель на месте. Хороший бизнес-моделей достижения выгодных структуры затрат и создавать стоимость предложения приемлемых для клиентов. Они позволят новаторов чтобы захватить достаточно большую часть стоимости (общественной) порожденных
innovation18 чтобы позволить предприятию по крайней мере, получить ее стоимость капитала.
Выбор предприятия границ
В режимах быстрого технологического прогресса, установление границ правильно предприятий имеет важное значение и может рассматриваться как элемент получить право бизнес-модели. В Тис (1986а), Чес-Бро и Тис (1996), и Тис (2000), нормативные правила были выдвинуты с указанием того, предприятие границы должны быть установлены для обеспечения инновационной скорее в интересах спонсора инноваций, а не подражателей и эмуляторов. Ключевыми элементами этой структуры являются: (1) практического применения режима (т.е. сумма физических и юридических защитой инноваций обстоятельств, сложившихся на рынке); (2) характер дополнительных активов (cospecialized или иным образом), что инновационных предприятий обладал; (3) взаимное расположение потенциальных новаторов и имитаторов в отношении дополнительных средств, а также (4) этап развития отрасли (до или после появления дизайн доминировать). Рамки предписывающий не только как к стратегии, но также, чтобы результаты.
Предприятие решений границы должны отражать другие критериям. интеграции компании добыче, переработке, а также внешне, отчасти обусловлена необходимость создания потенциала, особенно когда такие возможности не являются широко распространены в промышленности. Конечно, вертикальной специализации само по себе не зависит от стратегии предприятия, и наоборот (Мачер и Мауэри, 2004). Исследования ранней эволюции вертикальной нефтяной промышленности подчеркнул необходимость приведения вверх и вниз по возможности в среде, где квалифицированные партнеры были ограничены (Тис, 1976). Пизано, Шаня, Тис (1988: 202) разработали основы для понимания R и D аутсорсинга, который признал, что местом мирового класса исследований / производственный потенциал может лежать вне предприятия, требуя аутсорсинг как способ compete.19 Jacobides и зимой (2005: 398) также четко заявил, что "необходимо посмотреть на распределение производственных мощностей, чтобы понять, когда предприятия интегрированы и, когда они таковыми не являются. Становится ясно, что вертикальная специализация должна быть в части функции неоднородности производственного потенциала вдоль цепочки создания стоимости. "Они также отмечают, что процесс развития потенциала сама изменяется в результате изменения масштаба. Признание того, что системная инновация способствует интеграции, как трансакционные издержки и возможность причинам, также встроенный в саге развития дизель-электрических локомотивов (Тис, 1988). Способность предприятий закупать технологии внешне, а также развивать его во внутренней важнейших навыков, о чем говорилось выше. Фирмы должны развеять предрассудки в отношении технологий извне, и оттачивания их возможностей путем обучения деятельности и умение накопления. Предприятия могут потребоваться меры союз активно изучать и обновление соответствующих навыков (Branzei и Вертинский, 2006).
Из важнейших стратегических элементов связанных с захвата значение инновационной является способность инновационных предприятий для выявления и контроля "активы узкое место" или "узкие места", "в цепочке создания стоимости от изобретения до рынка (Тис, 1986а, 2000). Аутсорсинг этих активов / услуг, которые в конкурентной питания, конечно, в соответствии с такой стратегии. Короче говоря, границ предприятия должны быть искусно контуром для каждой крупной инновационной, используя решения указанных выше критериев. Невыполнение этого требования может быть связано с провалом для стимулирования развития рынка (особенно дополнительных технологий) и неполной захвата Прибыль от инноваций.
Управление дополнений и "платформ"
Инвестиционный выбор во многих высокотехнологичных отраслях промышленности, сегодня движет императивы отличается от (промышленных) контекстах, возродившие стратегии научных исследований за последние полвека. Масштаб и сферы экономики "мандатов", что в некоторой стратегов диктуют масштабы и предприятия, уступили место другой набор мандатов по разработке (или поощрение) дополнительные инвестиции и захвата cospecialization выгоды. Причина этого заключается в том, что во многих отраслях промышленности аутсорсинга сделал масштаб активов отрасли, в том смысле, что эффект масштаба может быть захвачен аутсорсинга контрактными производителями, которые в условиях конкуренции, передают преимущества масштаба. Свидетель изготовители контракта полупроводника. Они дают потрясающий менее полупроводниковых "конструкторы", чтобы захватить большую часть выгоды от масштаба без участия в производстве. Кроме того, в легкой промышленности, малые дизайнеров обуви и верхней одежды можно источников по конкурентоспособным ставкам от крупных поставщиков, тем самым захватив преимущество масштаба экономики ранее пользовались только крупных интегрированных производителей. В конкурсе, масштаб преимущества не запатентована, и вряд ли может быть устойчивым источником дифференциации.
Если в качестве промежуточной (продукции) рынки хорошо развиты, ни масштаба, ни эффекта масштаба необходимо определить масштабы и предприятия. Договорные доступа (на конкурентных условиях) расширять основе "Услуги", искажает потребность в масштабе предприятия и сферу применения. Это было основной темой Тис (1980а), а значение аргумента часто не оценили. Сегодня его значение становится все более очевидным.
Несмотря на признание важности экономического эффекта масштаба предприятия к принятию решений границы может быть смягчена, применяется значение для предприятия стратегии cospecialization был повышен. Как просматривать клиентов, высокие технологии "продукты" часто систем. Эти системы состоят из взаимозависимых компонентов опирается на "платформ". Существует сильная взаимосвязь между функциональными компонентами этой системы. Конечный пользователь спрос на системы, а не платформы. Существует часто многостороннее "рынок" явлением на работу также. Например, электронные игровые приставки не намного использование без игр компьютерных операционных систем не так много использования без пакета прикладных программ; кредитные карты не имеют особого смысла для держателей карт без купцов, который будет принимать их, и наоборот, а также автомобили водорода нет особого смысла без водородных заправочных станций, и наоборот. Этот важный класс ситуаций
подчеркнул важность cospecialization и стратегических решений должны сейчас принять это во внимание.
Явление не новое в автомобильной промышленности зависит в первую очередь на общих магазине, а потом специализированных торговых точек, чтобы бензин повсеместно доступны для автомобилистов. Роль дополнительных активов и cospecialization уже была признана в инновационном процессе, а также рамочное решение, изложенных в графике новатором на курс более вероятно, приведет к более высокую долю имеющихся прибыль (Тис, 1986а, 2000). Что нового сегодня такова, что дополняет часто сидят на вершине, что может рассматриваться как "платформы", которые находятся в ведении действующего предприятия (Эванс и др.., 2006). В этих условиях решение въезда и "границы" головоломки существует. Платформа владелец должен дополнительных продуктов, которые будут предоставлены другим, особенно когда это имеет мало или не соответствующие навыки для разработки их сама. Содействие инновационной деятельности и доступ поставщиками дополнительных продуктов может, по сути, требуется менеджер платформы для совершения (словом, ни делом) не предоставлять определенные дополнения. Если интерфейс между комплементорами и платформа сама развивается, правила принятия решений становится все более сложным. Владелец платформы и комплементорами возможно, потребуется также рассмотреть вопрос о платформа должна быть открытой или частной, и является ли инструменты и другие стимулы должны быть предоставлены в целях стимулирования инвестиций в комплементорами. Решение рамок, которые признают важность сетевой эффект, дисперсия источников инновационных дополнительных продуктов, проблемы взаимодействия, а также базу установленного оборудования траектории все должны быть учтены решения. Качество решений потребует дальновидности и необычные возможности формирования результатов. В этой связи, существующей базы активов платформы менеджера, в том числе его финансовых ресурсов, имеет важное значение. Распределения (развития) потенциале между менеджером платформы и комплементорами будет также иметь важное значение. Кроме того, как указано ниже, границ предприятия (т.е. на платформе менеджер оказывает также дополняет) может иметь значение, возможно, сдерживания (или поощрение) вход и инноваций комплементорами.
Как избежать смещения, заблуждение, обман и Hubris20
Как уже отмечалось, склонности к решению ошибки не редкость в принятия управленческих решений, особенно в крупных организациях. Инвестиционные решения ошибки уже определены включать чрезмерного оптимизма, потери неприятия, изоляции ошибок, стратегический обман, и программа сохранения. Как Нельсон и Уинтер (2002: 29) Отметим, организационные процессы принятия решений, часто демонстрируют возможности, кажется, бросает вызов основным принципам рациональности и порой граничит с дикостью. Эти ошибки могут быть особенно разрушительными в динамичной среде с пути зависимостей и сетевой эффект, поскольку существует меньше возможностей для восстановления после ошибок. Когда инвестиции малых и сделал часто, Есть много возможностей, чтобы учиться на ошибках. Так как большие инвестиции, как правило, случайный, крупные инвестиционные решения могут быть (потенциально) более уязвимы для ошибок.
К счастью, предубеждения могут быть признаны заранее. Предприятия могут принести дисциплины несут очистить предвзятости, обман, обман и высокомерие. Тем не менее, развитие дисциплин, сделать это все еще находится в зачаточном состоянии. Осуществление процедур для преодоления принятия решений на предприятии предубеждения настроек, соответственно, не хорошо распределенных квалификации, и не может быть на десятилетия вперед. Таким образом, конкурентные преимущества могут быть получены в начале усыновителей методов решения для преодоления предрассудков и ошибок.
Преодоление предубеждения, почти всегда требует когнитивно сложные и дисциплинированного подхода к принятию решений. Готовность к стимулы лиц, принимающих решения и возможности асимметрии информации является примером. Получение "внешний вид" на основе анализа внешних данных могут помочь устранить ошибку. Тестирование на наличие ошибок в логике также имеет важное значение.Стимулы должны быть направлены на создание нейтральности при оценке инвестиций в старом и новом. |
Чтобы добавить свою организацию в каталог предприятий сайта, вам необходимо отправить справочную и контактную информацию о фирме на электронный ящик admin-firm@ryazyan.ru. Администрация ресурса и его владельцы не гарантируют вам размещение в каталоге, мы оставляем за собой право отказать вам в размещении без объяснения причин.
|
